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人力資源開發(fā)的方法有哪些
人力資源開發(fā)是學習人力資源管理的人都需要了解的知識，然而大部分的人不知道人力資源是如何開發(fā)的。以下是小編收集整理的人力資源開發(fā)的方法有哪些，僅供參考，大家一起來看看吧。
人力資源開發(fā)的方法
1.在職開發(fā)方法
(1)工作輪換
(2)指導/實習
讓將要被取代的人與被開發(fā)人員一起工作，并對其進行指導。
這種方法的優(yōu)點是學習的內容的實效性最強;對被開發(fā)人員的能力提升有直接的效果。其缺點是將要被取代的人往往不愿意傾囊相授;即使愿意也不一定是較好的教練或教師。
(3)初級董事會
是指讓經過選拔的中級管理人員組成一個初級董事會，使其面對目前公司所存在的問題并要求其對整個公司的政策提出建議的一種開發(fā)方法。初級董事會一般由10～12位中級管理人員組成，他們通過分析高層次問題從而積累決策經驗。這種方法為被開發(fā)者提供了全局視角，能夠從戰(zhàn)略高度審視問題，能夠積累決策經驗，為以后工作打下堅實的基礎。
(4)行動學習
人力資源開發(fā)中的行動學習是指讓被開發(fā)者將全部時間用于分析和解決企業(yè)內部實際問題或其他組織機構問題的開發(fā)方法，其解決問題的對象擴展到企業(yè)外部。被開發(fā)者一般4～5人一組，承擔企業(yè)內外組織的某個具體任務或項目，定期開會并就各自的研究成果展開討論。
2.脫崗開發(fā)方法
(1)正規(guī)教育
包括專門為公司雇員設計的公司外教育計劃和公司內教育計劃，由大學及咨詢公司開設的短期課程;高級經理人員的工商管理碩士培訓計劃;大學課程教育計劃等。
(2)研討會或大型學者會議
這種方法既進行思想、政策和程序等的交流，也對一些沒有定論或答案的問題展開討論，包括對某些未來趨勢進行探討。研討會通常與大學或咨詢公司合辦。該方法既能借鑒其他公司或學者的一些最新實踐模式或研究成果，也能捕捉到一些有關未來走向的一些敏感信息。
(3)周期性休假
現在，企業(yè)開始借鑒學術界的通行做法，給員工提供6個月甚至更長的帶薪休假時間，以參加社會公益項目，開發(fā)自身并重獲活力。帶薪休假在西方國家較為流行，一般是某種形式的志愿者計劃。該方法在招募和留住人才方面起到了一定的作用，它能增進員工士氣，人們因回報而愿意承擔更重的工作重擔。其缺點是隨意性較強、公司有成本負擔。
(4)企業(yè)內部開發(fā)中心
是讓有發(fā)展前途的管理人員到企業(yè)自己建立的基地去做實際練習從而進一步開發(fā)其管理技能的方法。該方法將課堂教學、評價中心、文件筐練習和角色扮演等方法結合在一起來進行管理人員開發(fā)。
(5)文件筐技術
是指在被開發(fā)人員的桌面上擺放有需要處理的各種各樣的文件，參加者要閱讀這些文件，并提出相應的解決辦法，如分派任務、書面或電話回復、安排會議時間表或置之不理等。此方法與人力資源甄選中的公文筐測驗類似，只是目的不同，用于人力資源開發(fā)的目的是練習應對日常事務。
人力資源規(guī)劃的方法
人力資源規(guī)劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱“自上而下”法，它從管理層的角度出發(fā)，使用統(tǒng)計和數學方法，多為理論家和專業(yè)人力資源規(guī)劃人員所采用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩余和職業(yè)生涯發(fā)展趨勢，其目的是使人員供求符合企業(yè)的發(fā)展目標。
定性法，又稱“自下而上”法。它從員工角度出發(fā)，使每個員工的興趣。能力和愿望與企業(yè)當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發(fā)的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發(fā)員工的職業(yè)生涯，達到充分開發(fā)和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統(tǒng)企業(yè)人事規(guī)劃，偏重定量分析，強調處理和解決“硬”問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的“工作研究”理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在于它是從管理層的角度出發(fā)，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創(chuàng)造性和主動性，使員工在被迫的環(huán)境下工作，不利于員工潛力的發(fā)揮。
人力資源規(guī)劃對這種由管理層起主要控制作用的“胡蘿卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑戰(zhàn)。目前的人力資源規(guī)劃由于認為人是一種資源，認識到在采取“硬”辦法解決問題的同時，還應考慮到“軟”辦法，主張采用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動。靈活性對動態(tài)人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了采用傳統(tǒng)的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背后的因素，獲取相應的“軟”數據。
就理想的人力資源規(guī)劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規(guī)劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業(yè)人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
人力資源培訓需求分析
開展培訓工作的第一步是確定組織和個人的發(fā)展需求，即進行需求分析。我們把需求分析的方法歸結為兩個方面的內容，一是組織分析，確定組織內部哪些工作需要進行培訓;二是人員分析，確定哪些人需要進培訓。制定培訓目標
一旦確定了培訓需求，就可以確定具體的培訓目標，制定培訓目標說明書。作為培訓方案設計的重要組成部分，培訓目標的設立可以起到有效激勵員工學習的作用，它為企業(yè)人力資源培訓的成功指明了道路，因為組織和個人都需要目標來指導。一般來說，好的培訓目標應具體的、可測量的、可操作的。
確定企業(yè)人力資源培訓內容
通過需求分析只是確定了待開發(fā)的培訓項目，具體的培訓內容則還需針對不同的培訓對象并結合目標加以明確。
對剛進企業(yè)的新員工來說，其培訓的內容主要有：向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準則、企業(yè)的工作條件和生活設施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產生對企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對企業(yè)的熱愛心理，對企業(yè)文化的初步認同。
對在崗的員工來說，為了使他們能不斷地適應知識與技術的更新，其培訓內容也應相應地以傳授本領域的新知識與新技術為主，使任職者通過培訓，提高素質，適應更謫層次的要求。
另外，作為企業(yè)的管理人員，其企業(yè)人力資源培訓的內容因為其在企業(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識技術的更新、管理知識技能、人際關系協(xié)調能力、工作協(xié)調能力、決策能力和領導組織能力等等。
拓展：淺談人力資源開發(fā)的問題
一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風險
人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。
�。ㄒ唬┖诵膯T工流失
企業(yè)人力資源開發(fā)出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。
�。ǘ╅_發(fā)低效或無效
人力資源開發(fā)的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業(yè)，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的成因
（一）外部環(huán)境的風險
由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業(yè)沒有認真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發(fā)策略，就會導致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。
�。ǘ┝汩_發(fā)的風險
零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結構的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機感加強，對企業(yè)的認同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導的管理行為很難為企業(yè)提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規(guī)劃不當
沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應對內外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業(yè)都存在著重培訓輕開發(fā)、重眼前輕長遠的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應企業(yè)發(fā)展的需要。
相對于零開發(fā)的風險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
�。ㄋ模┤肆Y源開發(fā)的執(zhí)行不力
在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發(fā)目標，導致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達到相關要求。
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人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業(yè)內沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發(fā)展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。
三、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的防范措施
（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃
一個好的規(guī)劃應該目標明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調整。開發(fā)的目標要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調控意味著管理者要密切注意企業(yè)經營環(huán)境、技術環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發(fā)效果。
�。ǘ┖炗啽ＷC企業(yè)權益人力資源開發(fā)合同
確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應在企業(yè)服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經濟賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內容以保障企業(yè)的權益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進行保護。
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管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業(yè)內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯(lián)系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現的人員缺口。
�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)文化和管理制度的建設
通過加強企業(yè)文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業(yè)倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。
（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務水平
企業(yè)要有效的進行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。
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