企業(yè)知識型員工的管理方法技巧
企業(yè)競爭關(guān)鍵在于人才，其重中之中尤在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，所以企業(yè)知識型員工的管理是必要的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的企業(yè)知識型員工管理技巧，希望對您有所幫助。
企業(yè)知識型員工管理方法
1.充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性。
由于知識型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，建立自我管理正式及非正式。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。為了鼓勵(lì)知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。
2.鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理。
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要適應(yīng)這一特點(diǎn)，給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與部屬們商討問題，對雙方來說都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會，從而給人以一種成就感。
3.創(chuàng)造一個(gè)良好的軟環(huán)境。
良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為，“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。”目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議�？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常集體活動，加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為的邊緣人。
4.正確的激勵(lì)。
激勵(lì)活動是由誰激勵(lì)、激勵(lì)誰和怎樣激勵(lì)這三個(gè)主要要素構(gòu)成。正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%至30%，如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%至90%。激勵(lì)是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)律可循的。具有普遍意義的激勵(lì)活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，激勵(lì)必須考慮人的需求。第二，激勵(lì)必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵(lì)具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)選擇和設(shè)定時(shí)應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。
5.加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育。
由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)，知識與財(cái)富成正比。例增長，知識很快過時(shí)，需要不斷地學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此他們非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機(jī)會。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識的機(jī)會，而不給其增長知識的機(jī)會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠。同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展和提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才。因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備終身就業(yè)的能力。
6.管理方式分散化。
知識型員工具有較強(qiáng)的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進(jìn)行交往時(shí)，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會碰壁，因此需對知識型員工實(shí)行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵(lì)其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導(dǎo)致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在企業(yè)中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進(jìn)入了一個(gè)平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負(fù)，對權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進(jìn)行事業(yè)的評價(jià)與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應(yīng)是信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的一種趨勢。
知識型員工的特點(diǎn)
1.獨(dú)立性
知識型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
2.創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
3.驕傲性
專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。
4.流動性
在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)表現(xiàn)在技術(shù)的競爭上，技術(shù)的競爭實(shí)際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谛畔⒔?jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺要素;知識取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
5.成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。
6.復(fù)雜性
復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的`工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這使得個(gè)人的績效評估難度較大，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。
中小企業(yè)知識型員工的管理方法
(一)進(jìn)一步加強(qiáng)對知識型員工的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理
信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)崇尚知識的時(shí)代，企業(yè)的管理和發(fā)展與企業(yè)是否擁有或是否管理好知識型員工密切相關(guān)。因?yàn)橹R型員工是企業(yè)的主要資源，他們所創(chuàng)造的價(jià)值是公司價(jià)值增值的源泉，所以他們的聰明才智體現(xiàn)出的價(jià)值越來越高、越來越明顯。企業(yè)應(yīng)該在充分發(fā)揮知識型員工獨(dú)立自主性的同時(shí)，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)的管理并為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的軟環(huán)境。
良好的軟環(huán)境就是注重人情味和投入感情，給予員工家庭式的情感撫慰。就像索尼公司懂事長盛田昭夫認(rèn)為的：“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感”。其實(shí)，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間、人與企業(yè)之間都離不開最基本的情感�！敦�(cái)富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家公司慷慨地為員工提供“軟福利”——即能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項(xiàng)生活服務(wù)，以及免費(fèi)早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便，同時(shí)也培養(yǎng)了企業(yè)與員工的感情�，F(xiàn)在許多中小企業(yè)對員工定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，其實(shí)，中小企業(yè)也很有必要針對知識型員工舉辦各種活動。
同時(shí)，中小企業(yè)還應(yīng)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，并針對知識型員工設(shè)立適合他們要求的激勵(lì)機(jī)制。正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵所在，正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：“如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%—30%，如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%—90%”。所以企業(yè)是否設(shè)立正確的激勵(lì)機(jī)制，對激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力有很大促進(jìn)作用。針對知識型員工的激勵(lì)機(jī)制，美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)選擇和設(shè)定時(shí)應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當(dāng)然，還應(yīng)該注意對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)閷τ谥R型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵(lì)因素。
(二)改善知識型員工的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量
以工程師為樣本的研究發(fā)現(xiàn)：員工每增加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位聯(lián)系人，如果該聯(lián)系人和員工不同組織，則員工的績效評價(jià)會提高20%;如果該聯(lián)系人是在不同地域辦公的同事，則該員工的績效評價(jià)提高28%;如果該聯(lián)系人和員工在同公司但不同部門，則該員工的績效評價(jià)將會24%;如果該聯(lián)系人比該員工的層級更高，則該績效評價(jià)將提高10%。因此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施提高員工，特別是知識型員工的社會網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，以利于知識型員工更好地了解組織中和組織外的知識地圖，甚至直接獲取異質(zhì)信息和知識，從而取得更好的工作效果和工作效率。
企業(yè)在辦公設(shè)施的設(shè)計(jì)和布局方面，應(yīng)設(shè)計(jì)開放性的辦公平臺和多樣式的溝通環(huán)境等，通過培養(yǎng)和支持現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來保證知識型員工相互交流。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立有效的教育培訓(xùn)機(jī)制，并建立外部網(wǎng)絡(luò)。知識型員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力是一種特殊資源，企業(yè)應(yīng)該充分利用外部知識網(wǎng)絡(luò)，建立有利于知識型員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式，最大限度地促進(jìn)企業(yè)知識共享、提高企業(yè)知識型員工相互交流的機(jī)會。
(三)針對知識型員工在清晰的管理架構(gòu)下進(jìn)行明確分工
清晰合理的組織結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)軟性管理基礎(chǔ)設(shè)施，是在組織結(jié)構(gòu)正常合理之下，且各個(gè)層次上的各個(gè)管理者的職能、權(quán)限都清晰合理。我覺得知識型員工是不喜歡“模糊”的，越是清晰準(zhǔn)確的結(jié)構(gòu)與分工，越能讓知識型員工感覺舒適快意。
(四)與知識型員工建立責(zé)、權(quán)、利對等的平等互利合作關(guān)系
責(zé)任、權(quán)力、利益對等，至今不失為管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)遵循的一個(gè)基本規(guī)律，尤其是對于知識型員工，企業(yè)不僅要強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利對等，而且更要強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工、員工與員工之間是一種新型的平等互利的合作性關(guān)系，而不是主仆關(guān)系。
(五)對知識型員工恰如其分的管理授權(quán)
對于知識型員工來說，授權(quán)是必不可少的。我曾經(jīng)到過一個(gè)企業(yè)實(shí)習(xí)，表面看公司生產(chǎn)、營銷、管理部門等高管人員都很多，但公司能做決策的只有老板一人。許多高管大多呆不了一兩年，短的甚至呆不了一兩個(gè)禮拜，據(jù)說這家公司至今還在苦苦追求能夠在公司長期呆下去的高管。然而，只要企業(yè)的管理不能授權(quán)，高管就不可能象企業(yè)所希望的那樣留下來。
(六)了解知識型員工工作的變化性和挑戰(zhàn)性
知識型員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰(zhàn)性，單調(diào)乏味的重復(fù)性勞動，無法讓知識員工釋放自己的知識能量和心理能量。因此我認(rèn)為，不同的工作要不同的人來做，做事的人并不是越歷害越好，而是什么樣的人干什么樣的工作。例如讓張飛干諸葛亮的活，那劉備死定了;反過來讓諸葛亮上陣殺敵，無名小卒也可以取其首級。
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