企業(yè)集團人力資源管控模式探究論文
摘要：人力資源管理是企業(yè)集團總部對子公司實施管控的重要途徑和抓手，按照集權分權程度和管控點的差異，企業(yè)集團有不同的管控模式選擇。人力資源組織管理模式應該與之相適應，才能發(fā)揮管理協(xié)同效應，進而實現(xiàn)集團總部和下屬業(yè)務單元的共同利益最大化和利益均衡。本文對企業(yè)集團應采取何種人力資源管控模式進行分析，進而對人力資源管控模式的實現(xiàn)方式進行探究，以期為企業(yè)集團的人力資源管理體系的建立提供借鑒。
關鍵詞：企業(yè)集團 人力資源管控模式 實現(xiàn)方式
一、企業(yè)集團人力資源管理的獨特性
企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團總部的價值創(chuàng)造關鍵在于它對成員企業(yè)進行管理和控制，提供支持和服務，使之產生1+1>2的效果。
企業(yè)集團的人力資源管理除了具有單一企業(yè)人力資源管理的基本特點外，還具有其獨特性，主要體現(xiàn)在以下三方面：
1.主體的多元性。企業(yè)集團的一個重要特征是母公司與子公司之間以股權關系為基礎而產生，它們都是獨立的法人主體。母公司下的各個子公司作為獨立法人，具有獨立的經營管理權。所以企業(yè)集團的存在本身就意味著人力資源管理多主體的并存。
2.機構的多層次性。企業(yè)集團是多層次企業(yè)聯(lián)合體，各子公司雖然在法律上是獨立的法人實體，但在管理活動上具有內在的聯(lián)系。各子公司作為母公司下屬業(yè)務單元需要在行動上服從母公司的統(tǒng)一安排，從而實現(xiàn)集團協(xié)調效應最大化。因此，企業(yè)集團人力資源管理不但包括母公司的人力資源管理和子公司的人力資源管理，也包括母公司對子公司的人力資源管理，這就體現(xiàn)了企業(yè)集團的人力資源管理的多層次性。
3.工作的高端性和再管理性。企業(yè)集團中的人力資源管理通常不是針對集團的所有人員，而是主要關注集團中高級人才隊伍建設問題。一般來說，母公司人力資源工作職責可以簡單分為三個方面：一是母公司員工的管理，二是全集團中高級人才管理，三是對子公司人力資源工作的管理。其中，第二個方面反映了集團人力資源管理工作的高端性，第三個方面則體現(xiàn)了集團人力資源管理工作的再管理性。
二、人力資源管控模式
趙曙明（2003）根據企業(yè)集團人力資源管理的一致性原則，將企業(yè)集團的人力資源管理劃分為輸出型導向、適應型導向、綜合型導向三種導向類型。孟執(zhí)芳、胡曉東（2005）在此基礎上將集團人力資源配置模式分為輸出型、適應型和綜合型三種模式。其中，適應性模式是分權的一種體現(xiàn)，企業(yè)集團強調子公司之間的差別化和特殊性，對各子公司之間的人力資源管理政策方面一致性程度要求較低；輸出型模式是企業(yè)集團集權管理思想的一種體現(xiàn)，企業(yè)集團在人力資源管理方面制定統(tǒng)一的政策與規(guī)范，強調企業(yè)各子公司人力資源管理活動的整合和內部一致性；綜合型模式綜合了企業(yè)集團人力資源管理系統(tǒng)和子公司人力資源管理系統(tǒng)的特性，追求人力資源管理的內部一致性和外部一致性。
朱寧、陳曉劍（2006）將集團人力資源組織模式分為家長模式、自主模式、平衡模式、共享模式和經紀模式五種基本類型。家長模式是一種高度集權的以行政管理為主導的企業(yè)集團人力資源管理組織模式。自主模式是一種高度分權的企業(yè)集團人力資源管理組織模式。平衡模式是一種介于家長模式和自主模式之間的模式。共享模式是在平衡模式的基礎上將企業(yè)集團內各業(yè)務單元具有同一性的人力資源管理活動合并，建立共享中心為整個企業(yè)集團服務。經紀模式是指企業(yè)集團在人力資源管理中引入外部合作伙伴，將部分人力資源管理活動外包的人力資源管理模式。
白萬綱（2008）將集團人力資源管理控制從多層次人力資源戰(zhàn)略管控與組織入手，系統(tǒng)分析了多層次的人力資源管控組織、跨層次的人力資源職能管控、多層次的派駐人員管控、多層次的人力資源規(guī)劃、多層次管控的繼任管控、人才繁衍和人力資本體系、多層次人力資源的激勵機制、人力資源管控變革和人力資源管控環(huán)境建設等10個方面。企業(yè)集團有四種人力資源管控模式：統(tǒng)管型、監(jiān)管型、粗放型和混合型。
盡管不同學者對人力資源管控模式的劃分有所區(qū)別，但總體來說是從集權分權角度來進行研究的。人力資源管控模式實質上是企業(yè)集團人力資源管理的責任、權力和關系的分配，即對集權與分權度的把握，通過管理體系、匯報體系和組織體系的有機結合，從而實現(xiàn)整個集團各層級的權、責、利平衡。本文參照集團總體管控模式的“三分法”理論（運營管控型、戰(zhàn)略管控型、財務管控型），結合實務操作，將人力資源管控相應的分為集中管控模式、戰(zhàn)略性集中管控模式、分權管控模式。
1.集中管控模式。集團總部全權負責集團范圍內的人力資源管理事務，下屬業(yè)務單元的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理政策和制度的執(zhí)行者。
2.戰(zhàn)略性集中管控模式。集團總部統(tǒng)一制定人力資源管理的核心政策，對下屬業(yè)務單元進行政策指導，下屬業(yè)務單元在集團統(tǒng)一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施個性化的制度。
3.分權管控模式。集團總部在人力資源管理活動中責權最小化，人力資源管理活動分散在下屬業(yè)務單元，下屬業(yè)務單元負責制定具體的人力資源管理政策和制度，并具體負責人力資源管理工作。
三、人力資源管控模式的權變因素
不同的人力資源管控模式有各自的優(yōu)勢和劣勢。集中管控模式的優(yōu)勢是集團向不同業(yè)務單元提供統(tǒng)一、標準化的服務，可以實現(xiàn)規(guī)模經濟，同時保證人力資源活動與集團高層管理活動的匹配性；不足是難以迅速響應各業(yè)務單元的需求，缺乏個性化和靈活性。戰(zhàn)略性集中管控模式有利于集團關注戰(zhàn)略性人力資源管理政策和制度的研究與分析，又能兼顧各業(yè)務單元的個性化需求；但是集權和分權的度難以把握，容易出現(xiàn)過度集權或過度分權的傾向。分權管控模式使得各業(yè)務單元可以根據市場的變化迅速做出反應，減少母子公司信息不對稱引起的成本，有利于調動各業(yè)務單元的積極性和主動性；劣勢是集團總部的管控能力減弱，各業(yè)務單元缺乏全局觀念，同時可能造成各業(yè)務單元間的人力資源職能冗余。
人力資源管控模式沒有好壞之分，只有適合與不適合之別。人力資源管控是集團總體管控的重要組成部分，也是支持集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。如果集團采取運營管控型，對業(yè)務單元的日常經營進行直接管理，強調各業(yè)務單元的統(tǒng)一規(guī)范和整合協(xié)調，為予以有效支撐，人力資源管理一般應采取集中管控模式。如果集團采取財務管控型，關注業(yè)務單元的財務目標的實現(xiàn)和投資回報率，則人力資源一般應采取分權管控模式，重點關注委派高管和財務主管的'任免和考核等。
人力資源管控模式的選擇還應該綜合考量內部經營業(yè)務的相關性、外部經營環(huán)境的開放性、企業(yè)集團的生命周期、企業(yè)集團的形成方式、企業(yè)文化和領導風格、人力資源管理體系的完善度、技術系統(tǒng)的支撐度等因素。以內部經營業(yè)務的相關度為例，如果下屬業(yè)務單元業(yè)務單一，規(guī)模較小，則人力資源管控模式應傾向于集權，有利于發(fā)揮整合和協(xié)同效益，降低管理成本；如果下屬業(yè)務單元業(yè)務多元化，則人力資源管控模式應傾向于分權，有利于提供個性化的人力資源管理活動。再以企業(yè)集團的形成方式為例，企業(yè)集團的形成方式大致有兩種類型：聯(lián)合兼并改組型、企業(yè)內部成長型。在通過聯(lián)合兼并改組形成的企業(yè)集團中，集團內部業(yè)務單元大都是通過聯(lián)合、兼并而來，各自的背景、實際情況等存在很大的差異，集團總部對下屬業(yè)務單元的具體市場情況、產品等信息掌握有限，在人力資源管控模式上宜分權；而通過企業(yè)內部的發(fā)展，規(guī)模不斷擴張而成長發(fā)展起來的企業(yè)集團，總部對各業(yè)務單元的具體運作模式和市場情況都比較了解，人力資源管理可以采用集中管控模式。
四、人力資源管控模式的實現(xiàn)方式
集團人力資源管控通過三種方式影響總部與業(yè)務單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中。
一是管理體系，包括人力資源的政策、制度、流程、工具、平臺等，管理體系是人力資源管控模式的實現(xiàn)方式和主體內容。
二是匯報體系，是集團總部與業(yè)務單元在人力資源管理中的責權界定和上下級匯報關系，匯報體系是人力資源管控模式的實現(xiàn)保障。
三是組織體系，是集團總部與業(yè)務單元人力資源管理的組織方式和崗位設置。組織體系是人力資源管控模式的外顯形式。
不同的人力資源管控模式在管理體系、匯報體系和組織體系方面的差異見下表：
分權管控業(yè)務單元制定本業(yè)務單元的人力資源政策、制度。集團總部不介入管理，無審核和審批權限。
集團總部可提供相應的政策咨詢服務。業(yè)務單元人力資源部直接向業(yè)務單元高管層匯報。集團總部人力資源部因負責總部人力資源工作，設立完整的人力資源管理崗位，但不設對業(yè)務單元的監(jiān)督崗位或團隊。業(yè)務單元設立完整的人力資源管理崗位。
五、討論
企業(yè)集團的人力資源管理工作是一項系統(tǒng)工程，既有人力資源幾大模塊之間的銜接，也有集團總部與業(yè)務單元之間的跨層級管理。本文基于已有的文獻資料和工作實踐，對人力資源管控模式和實現(xiàn)方式作了一些探討，但并不全面。比如，戰(zhàn)略性集中管控模式介于完全集權和完全分權之間，但仍有偏向集權還是偏向分權之分，與此相應的管理體系、匯報體系和組織體系也應有所差異。再比如，人力資源管控模式的劃分并不絕對，同一企業(yè)集團對于不同的業(yè)務單元，根據其行業(yè)、市場等情況可能采取不同的管控模式；對人力資源的不同模塊，根據其體系的完善度等情況也可能采取不同的管控模式。
參考文獻
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