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企業(yè)規(guī)范化需要項(xiàng)目管理
企業(yè)項(xiàng)目管理在當(dāng)下已經(jīng)成為了企業(yè)長期性管理的發(fā)展趨勢，是在項(xiàng)目基礎(chǔ)上發(fā)展而來應(yīng)對(duì)不確定性問題的管理形式，其特點(diǎn)在于尤為重視其中的人為因素、顧客方、柔性管理與變革。下面是小編為大家整理的企業(yè)規(guī)范化需要項(xiàng)目管理，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)規(guī)范化需要項(xiàng)目管理
項(xiàng)目 可大可小，大到一個(gè)跨年度的工程，小到一個(gè)辦公室裝修，對(duì)企業(yè) 而言，都屬于項(xiàng)目管理 的范疇。項(xiàng)目可不可行，項(xiàng)目可不可控，項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)多大，項(xiàng)目如何推進(jìn)，項(xiàng)目實(shí)施驗(yàn)收，項(xiàng)目預(yù)算與核算等等，都是項(xiàng)目管理的內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展速度快，上項(xiàng)目速度和頻率也高，項(xiàng)目管理難度也隨之增加。
一、項(xiàng)目立項(xiàng) 準(zhǔn)備充分
企業(yè)導(dǎo)入新的項(xiàng)目，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預(yù)定的項(xiàng)目，還是臨時(shí)增加項(xiàng)目，都不能缺少立項(xiàng)環(huán)節(jié)。這就如同計(jì)劃生育的準(zhǔn)生證，人口不能無計(jì)劃生產(chǎn)，項(xiàng)目也不能無計(jì)劃開辦。立項(xiàng)的主要工作就是可行性分析，現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項(xiàng)目要反復(fù)論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項(xiàng)目環(huán)節(jié)可以簡化，但可不可行，要有數(shù)據(jù)分析，要權(quán)衡利弊得失。一個(gè)宗旨：這個(gè)項(xiàng)目要有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值增值。偏離這個(gè)宗旨的項(xiàng)目不予立項(xiàng)。
二、項(xiàng)目報(bào)批 預(yù)算先行
項(xiàng)目可不可行是第一步，可行才能報(bào)批，報(bào)批必須預(yù)算先行。光有項(xiàng)目可行的結(jié)論，沒有項(xiàng)目實(shí)施的預(yù)算，這樣的項(xiàng)目不能批準(zhǔn)。企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際告訴我們，沒有預(yù)算的項(xiàng)目最容易開支失控，同時(shí)還容易滋生。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過事后的處罰。預(yù)算永遠(yuǎn)是企業(yè)防患職務(wù)犯罪的最佳武器。
三、項(xiàng)目啟動(dòng) 組織成立
相對(duì)而言，項(xiàng)目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時(shí)地位，這是項(xiàng)目的階段性特點(diǎn)所決定的。如果企業(yè)新增一個(gè)項(xiàng)目就增設(shè)一套機(jī)構(gòu)，企業(yè)的組織就會(huì)無限膨脹。為了防止機(jī)構(gòu)臃腫，企業(yè)有必要設(shè)置臨時(shí)項(xiàng)目小組，授予項(xiàng)目小組處置與本項(xiàng)目相關(guān)事宜的權(quán)力，項(xiàng)目結(jié)束，臨時(shí)小組即宣告解散。這就是我們常說的項(xiàng)目授權(quán)，介于崗位授權(quán)和臨時(shí)授權(quán)之間。所以項(xiàng)目啟動(dòng)往往伴隨的就是項(xiàng)目小組成立。
四、項(xiàng)目跟蹤 循序漸進(jìn)
項(xiàng)目小組成員往往都兼有本職工作，應(yīng)該反過來說，是原有崗位人員兼職項(xiàng)目管理。但是不管項(xiàng)目小組成員原有崗位職務(wù)高低，他一旦成為項(xiàng)目小組成員，企業(yè)其他人員為了這一項(xiàng)目的順利進(jìn)行，都必須盡力配合，哪怕你是這個(gè)項(xiàng)目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項(xiàng)目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時(shí)引進(jìn)和開展的業(yè)務(wù)，是有嚴(yán)格時(shí)間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項(xiàng)目進(jìn)程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標(biāo)就有可能受到影響。循序漸進(jìn)必須以全體成員的支持配合為前提。項(xiàng)目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
五、項(xiàng)目變更 理由充足
時(shí)間跨度大、涉及面廣的項(xiàng)目往往會(huì)面臨中途調(diào)整，這一點(diǎn)也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機(jī)不知打亂了多少項(xiàng)目計(jì)劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業(yè)自身也可能做出主動(dòng)調(diào)整。一是項(xiàng)目進(jìn)展順利，可能提前完成;二是項(xiàng)目進(jìn)展受阻，無法按期完成;三是項(xiàng)目立項(xiàng)草率，中途發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)施價(jià)值;四可能是物價(jià)上漲過快，預(yù)算嚴(yán)重不足……總之調(diào)整勢在必行。調(diào)整并非不可，而是要有充足的理由。報(bào)批程序與立項(xiàng)基本相同。
六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 防患未然
金融危機(jī)并非一無是處，至少教會(huì)了人們懂得什么是危機(jī)。當(dāng)然人們從中還可以學(xué)會(huì)很多。做任何事情都是有風(fēng)險(xiǎn)的，不同的是企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)了解的程度和防患措施是否到位。時(shí)間短、事務(wù)工作少、投入不多的項(xiàng)目相對(duì)來說風(fēng)險(xiǎn)肯定小，項(xiàng)目小組成員注意安全就夠了。對(duì)于時(shí)間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項(xiàng)目，就必須設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制了。是選擇項(xiàng)目外包，由專業(yè)公司承擔(dān)，還是購買保險(xiǎn)、自己承擔(dān)?還是三方聯(lián)合，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)?也是需要論證選擇的。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防只能是好中選穩(wěn)。投資過大的項(xiàng)目必須專人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理。
七、項(xiàng)目驗(yàn)收 仔細(xì)核算
項(xiàng)目變更也好、遇到風(fēng)險(xiǎn)也罷，既然企業(yè)依法決策了，項(xiàng)目小組成員就要想方設(shè)法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，確保任務(wù)完成。項(xiàng)目完工，必須立即組織驗(yàn)收檢驗(yàn)，對(duì)照預(yù)算仔細(xì)核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗(yàn)企業(yè)決策是否正確、檢驗(yàn)項(xiàng)目是否真正于企業(yè)有用，從而判定項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目驗(yàn)收必須出具驗(yàn)收報(bào)告，必須同時(shí)對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作進(jìn)行考核，不能讓企業(yè)的投入沒有效果，更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。
八、項(xiàng)目應(yīng)用 逐步完善
企業(yè)也不要指望項(xiàng)目有立竿見影的功效。任何好技術(shù)好方法的引進(jìn)都有一個(gè)消化吸收的過程，也有一個(gè)被企業(yè)成員理解認(rèn)識(shí)的過程。有一點(diǎn)項(xiàng)目小組可以做到，那就是項(xiàng)目完工后，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的作用、意義和注意事項(xiàng)向全體成員講清楚、說明白。只有共同認(rèn)同，項(xiàng)目的推行才會(huì)變得簡單易行。技術(shù)項(xiàng)目的引進(jìn)，只要調(diào)適到位，效果就可以立即顯現(xiàn)。管理項(xiàng)目的引進(jìn)卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉(zhuǎn)變的項(xiàng)目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。
企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的意義
在企業(yè)的項(xiàng)目管理的過程中，組織模式以及組織結(jié)構(gòu)是整個(gè)項(xiàng)目管理的主要部分，在項(xiàng)目管理中具有決定性的意義，占有重要位置。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)也被植入到了項(xiàng)目管理之中，從而使項(xiàng)目管理的過程成為了大多數(shù)的組織中最為核心的一部分。項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的重要部分，項(xiàng)目的好壞直接影響到企業(yè)的整體效益，因?yàn)槠髽I(yè)的主要收入來源大多都是來自項(xiàng)目的，由此可見企業(yè)建立項(xiàng)目管理組織模式對(duì)整個(gè)項(xiàng)目來說十分重要。項(xiàng)目管理組織模式的根本就是從項(xiàng)目的角度出發(fā)，進(jìn)而在保證傳統(tǒng)的組織的模式的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的改進(jìn)，將管理流程以及組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的更為完善，使之始終朝著對(duì)項(xiàng)目有利的方向發(fā)展�？刂破髽I(yè)項(xiàng)目管理組織模式的主要部門是企業(yè)的決策層、項(xiàng)目部以及企業(yè)職能部門。
企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的內(nèi)容
為了保證企業(yè)項(xiàng)目管理的成績，項(xiàng)目管理組織監(jiān)理了縱向的項(xiàng)目管理的鏈條，首先將項(xiàng)目決策委員會(huì)作為項(xiàng)目管理組織模式的首要部分，項(xiàng)目決策委員會(huì)做出決定后交由項(xiàng)目審批以及變更控制委員會(huì)進(jìn)行審查，之后下發(fā)給項(xiàng)目管理辦公室，由辦公室進(jìn)行分析和改進(jìn)，最后交由項(xiàng)目部執(zhí)行。這樣的項(xiàng)目管理組織模式中設(shè)立了特定的部門對(duì)項(xiàng)目管理過程中所出現(xiàn)的重大事項(xiàng)以及專業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行處理和完善。舉例分析：如果項(xiàng)目在運(yùn)行的過程中，處于立項(xiàng)審批的階段，項(xiàng)目的成本有所改動(dòng)或者涉及比較大的變更時(shí)，項(xiàng)目立項(xiàng)審批就可以對(duì)這些沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而宏觀指導(dǎo)并服務(wù)于整個(gè)項(xiàng)目。縱向的項(xiàng)目管理鏈條的建立能夠更好地提高整個(gè)項(xiàng)目中各個(gè)環(huán)節(jié)的工作效率，直觀地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，在項(xiàng)目運(yùn)行期間能夠分享在項(xiàng)目中所得到的教訓(xùn)，共同吸取經(jīng)驗(yàn)，盡可能地使項(xiàng)目順利進(jìn)行保證項(xiàng)目的整體效益。我們將分別對(duì)這些部門的責(zé)任及職能進(jìn)行分析。
（一）項(xiàng)目決策委員會(huì)的責(zé)任
顧名思義“項(xiàng)目決策委員會(huì)”就是整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中的最高的決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略性的決策工作都要通過項(xiàng)目決策委員會(huì)進(jìn)行決策，項(xiàng)目決策委員會(huì)的主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有項(xiàng)目的立項(xiàng)批準(zhǔn)、審批修訂的《項(xiàng)目管理手冊》、任命和罷免項(xiàng)目經(jīng)理、處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的重大問題、聽取變更委員會(huì)、項(xiàng)目評(píng)審以及PMO匯報(bào)工作。如果企業(yè)的規(guī)模比較小，或者企業(yè)的項(xiàng)目比較少，能夠?qū)㈨?xiàng)目評(píng)審、變更控制委員會(huì)和項(xiàng)目決策委員會(huì)進(jìn)行合并，或者選擇只設(shè)立PMO不設(shè)立層次更高的委員會(huì)。
�。ǘ╉�(xiàng)目評(píng)審和變更控制委員會(huì)的責(zé)任
項(xiàng)目評(píng)審和變更控制委員會(huì)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的評(píng)審、項(xiàng)目的變更以及處理沖突三方面問題。項(xiàng)目評(píng)審，主要是在項(xiàng)目初期評(píng)分項(xiàng)目的范圍內(nèi)，項(xiàng)目部會(huì)根據(jù)相關(guān)規(guī)定制定好項(xiàng)目計(jì)劃的集中，將之作為公司考核項(xiàng)目部門的基本準(zhǔn)則。變更審批主要是應(yīng)用與項(xiàng)目的執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的變更請求進(jìn)行處理，如果項(xiàng)目的變更的范圍得到了該部門的批準(zhǔn)，那么該項(xiàng)目就相當(dāng)于從公司的上層部門獲得了項(xiàng)目變更后的資源授權(quán)和項(xiàng)目目標(biāo)，然后項(xiàng)目部再將此目標(biāo)作為更新項(xiàng)目疾患的基本準(zhǔn)則。處理沖突主要是由項(xiàng)目評(píng)審部門和變更控制委員會(huì)對(duì)會(huì)很大程度上影響到項(xiàng)目進(jìn)行的問題進(jìn)行處理，其處理的問題主要是沖突雙方的上級(jí)以及PMO進(jìn)行協(xié)商后無法解決的問題，以此來保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
�。ㄈ╉�(xiàng)目管理辦公室的責(zé)任
項(xiàng)目管理辦公室是支持所有決策執(zhí)行的部門，項(xiàng)目的開發(fā)及運(yùn)作會(huì)面臨著許多的問題和風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在當(dāng)今市場競爭比較激烈，市場信息變化莫測的時(shí)代，如果想要保證項(xiàng)目順利的實(shí)行，如果僅僅依靠智能部門的支持以及公司的管理者的關(guān)懷，那么項(xiàng)目是無法立足于激烈發(fā)展的市場競爭中來的，想要更好的保證項(xiàng)目的運(yùn)營就必須給項(xiàng)目經(jīng)理更合適的平臺(tái)，方便其管理和執(zhí)行，因此，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中就建立了項(xiàng)目管理辦公室。項(xiàng)目管理辦公室的責(zé)任主要有四方面：開發(fā)、支持、協(xié)調(diào)和控制。開發(fā)主要是在公司內(nèi)部對(duì)員工進(jìn)行組織項(xiàng)目管理的有關(guān)培訓(xùn)，以此來營造一個(gè)良好的項(xiàng)目管理的氣氛，從而形成企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理的語言環(huán)境，進(jìn)而增強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的各方面能力。支持主要是在開發(fā)并建立了持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目管理流程之后，建立好項(xiàng)目管理過程中的各種標(biāo)準(zhǔn)，在任命項(xiàng)目經(jīng)理之前，主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行管理和督促，同時(shí)組織并協(xié)調(diào)各個(gè)部門對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)階段的成果進(jìn)行評(píng)審，維護(hù)好之后即將任命的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利。項(xiàng)目管理辦公室還應(yīng)該建立好項(xiàng)目管理的平臺(tái)，保證項(xiàng)目經(jīng)理能夠更好地使用權(quán)利來控制并管理整個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而推動(dòng)管理過程的信息化，最大程度上幫助項(xiàng)目經(jīng)理提高決策的效率和質(zhì)量。在進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目管理組織的控制中，辦公室還可以分析項(xiàng)目中所出現(xiàn)的問題，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于以后更好地發(fā)展。協(xié)調(diào)主要是指項(xiàng)目收尾之后的間歇期間，幫助相關(guān)人員處理好臨時(shí)滯留地的問題，處理好人員的住宿問題。多項(xiàng)目的管理和協(xié)調(diào)，主要是保證人力資源的平衡和調(diào)配。其次還應(yīng)該協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目部門的關(guān)系，以及項(xiàng)目部門和職能部門間的沖突問題，如果出現(xiàn)比較嚴(yán)重的問題，項(xiàng)目辦公室就應(yīng)該通知項(xiàng)目評(píng)審和變更控制委員會(huì)對(duì)問題進(jìn)行解決。項(xiàng)目辦公室的控制責(zé)任，主要是幫助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行工作，給項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定好一個(gè)明確的項(xiàng)目管理的目標(biāo)，之后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行平等職權(quán)的授予，同時(shí)進(jìn)行過程考核及最終考核。另一方面，項(xiàng)目辦公室還應(yīng)該要求并督促和檢查項(xiàng)目部門對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的完成情況，確定其有沒有將計(jì)劃落實(shí)到行動(dòng)上來。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程期間內(nèi)，項(xiàng)目管理辦公室應(yīng)該讓項(xiàng)目本門定期地向其提交項(xiàng)目的績效信息和完成內(nèi)容，便于方便項(xiàng)目辦公室對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析和指導(dǎo)，從而更好地監(jiān)督項(xiàng)目部門進(jìn)行工作。項(xiàng)目辦公室還應(yīng)該采用一些方式，如凈值法對(duì)項(xiàng)目的“進(jìn)度、費(fèi)用”進(jìn)行分析和預(yù)測，將預(yù)測的結(jié)果向項(xiàng)目的有關(guān)人員提交，共同商議相關(guān)決定。與此同時(shí)項(xiàng)目辦公室還應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目的安全流程以及質(zhì)量優(yōu)劣進(jìn)行檢查和控制，經(jīng)常和相關(guān)人員聯(lián)系，盡可能保證工程的質(zhì)量，避免在工程中發(fā)生事故。最后，做好收尾的工作，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析，積累經(jīng)驗(yàn)，為以后的精細(xì)化管理以及改進(jìn)的過程積累一些有效的數(shù)據(jù)，以此來提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量及效率。
�。ㄋ模╉�(xiàng)目部的責(zé)任
在整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理組織的過程中，項(xiàng)目部門是整個(gè)項(xiàng)目管理中的執(zhí)行部門，主要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理分配的任務(wù)進(jìn)行執(zhí)行，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部的管理，包括成本的管理、質(zhì)量的管理、時(shí)間的管理、人力資源的管理、溝通管理、集成管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理等。項(xiàng)目部應(yīng)該嚴(yán)格的執(zhí)行上級(jí)部門下發(fā)的命令，主要是決策委員會(huì)所批準(zhǔn)的項(xiàng)目變更及項(xiàng)目計(jì)劃的審批流程，同時(shí)項(xiàng)目部還應(yīng)該保證在已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)和周期內(nèi)，保證好項(xiàng)目質(zhì)量以及項(xiàng)目完成的期限。
關(guān)于完善企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的意見
雖然企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的應(yīng)用對(duì)企業(yè)項(xiàng)目的穩(wěn)定發(fā)展十分重要，但是還有一些方面需要對(duì)其進(jìn)行管理和完善。
�。ㄒ唬﹨f(xié)調(diào)好項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系
在進(jìn)行項(xiàng)目的集中管理的過程中，應(yīng)該盡可能地協(xié)調(diào)好項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系，把握好合適的尺度，對(duì)集權(quán)和分權(quán)做出最優(yōu)的控制，保證在集中控制關(guān)鍵因素的前提下，給項(xiàng)目經(jīng)理最大的職權(quán)和平臺(tái)，便于充分的發(fā)揮自身的潛力，完善項(xiàng)目質(zhì)量。
�。ǘ┘訌�(qiáng)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的管理
在整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式中很難控制好項(xiàng)目計(jì)劃的彈性和準(zhǔn)確性、靈活性和穩(wěn)定性間的關(guān)系。這是整個(gè)模式的重點(diǎn)和難點(diǎn)，因此在進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目管理組織模式的編制過程中應(yīng)該更好地確定項(xiàng)目的目標(biāo)及原則，選擇合適的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理
�。ㄈ﹨f(xié)調(diào)好各部門的關(guān)系
項(xiàng)目管理組織模式中，如何協(xié)調(diào)好各個(gè)部門之間的關(guān)系，使各個(gè)部門協(xié)調(diào)穩(wěn)定的進(jìn)行十分重要，因此在整個(gè)管理的過程中應(yīng)該控制好各個(gè)部門的職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，明確項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目目標(biāo)，確保各個(gè)部門之間協(xié)調(diào)工作。結(jié)束語企業(yè)的項(xiàng)目管理組織模式的應(yīng)用十分廣泛，對(duì)控制好企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)具有不可忽視的意義。在整個(gè)項(xiàng)目管理的過程中，我們應(yīng)該明確各個(gè)部門的責(zé)任，協(xié)調(diào)好各個(gè)部門之間的關(guān)系，使整個(gè)項(xiàng)目管理組織模式能夠良好運(yùn)行，從而保證企業(yè)的整體效益，使之在市場競爭中占有一定的優(yōu)勢。
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